流程再造和優(yōu)化
? 您可能面臨的困惑
◆ 基于行政化的企業(yè)流程體系,不適應新的經(jīng)營環(huán)境或業(yè)務變化,沒有實現(xiàn)效率、成本與風險之間的動態(tài)平衡;
◆ 部分核心流程缺失,流程不完整,流程層次不清晰;
◆ 部分流程對風險缺乏控制或者控制過度;
◆ 部分崗位的實際流程操作沒有按照要求執(zhí)行,采用習慣性的操作流程,導致流程執(zhí)行變味。
? 源動力咨詢可以做什么
進行流程診斷,識別關鍵流程。構建 PEMM 模型,識別流程的成熟度;通過流程現(xiàn)狀圖、關鍵點分析、流程合理化分析、“未來”參數(shù)、“未來”流程圖、 關鍵點制度制約和獎懲細化等措施確認優(yōu)化后的流程,并與當前的企業(yè)能力進行適時匹配。
流程穿越
從流程與戰(zhàn)略匹配度、流程關系依賴、流程振蕩、流程控制性、流程實施效果與目標的
一致性和流程的競爭性六個方面對企業(yè)的流程體系進行診斷,并提出系統(tǒng)解決方案。
流程成本分析
從流程結(jié)構、流程環(huán)境、流程管理、流程質(zhì)量、效率及成本六個方面進行流程診斷,識
別關鍵流程; 構建企業(yè)流程成本測算的PERT時空動態(tài)模型,并創(chuàng)新性地引入中大咨詢流程FCE模型,運用該模型測試并優(yōu)化流程成本,實現(xiàn)流程的精細化管理。
? 幫助您實現(xiàn)的價值
◆ 厘清流程邊界接口,界定流程執(zhí)行角色職責,提高工作運營中的責任意識,明晰責任邊界;
◆ 合并縮減不必要流程節(jié)點,把握流程關鍵節(jié)點,加快流程運作速度,提高流程運作效率;
◆ 通過迅速的信息和物資流通,減少時間和財務損耗,降低成本;
◆ 快速響應客戶需求,強化流程端點之間的傳遞,提升價值;
◆ 減少重復工作,降低出錯率,增強應變能力,達成員工、管理者、客戶多方受益效果;
◆ 構建成本精細化管理,創(chuàng)新成本管理模式。
流程管理體系建設
? 您可能面臨的困惑
◆ 企業(yè)多級管理分工不清晰,多頭管理與無人管理現(xiàn)象并存;
◆ 機構和人員設置不合理、崗位職責不清,存在混崗、工作交叉重疊等現(xiàn)象,導致員工相互推諉;
◆ 缺乏書面的、清晰的、具有實操性的業(yè)務管理流程指導文件;
◆ 管理基礎薄弱,無論是硬件設施,還是服務人員、技能培訓等軟件設施都十分薄弱,提升基礎管理的任務十分繁重……
? 源動力咨詢可以做什么
運用業(yè)務價值鏈工具,圍繞企業(yè)主要業(yè)務及職能領域,采用理論結(jié)合實際、定性與定量相結(jié)合的研究方法,對崗位職責、制度管理、業(yè)務流程和表單管理等進行分析診斷,研究構建規(guī)范化管理體系,針對主要業(yè)務模塊,以管理手冊為載體,推進規(guī)范化管理落地。
? 幫助您實現(xiàn)的價值
◆ 明確各業(yè)務人員的職責,便于責任落實到人,順利開展工作完善了主要業(yè)務的管理流程,并將其可視化;
◆ 規(guī)范業(yè)務的管理表單,優(yōu)化基層單位的管理工作。
規(guī)章制度梳理與優(yōu)化
? 您可能面臨的困惑
◆ 規(guī)章制度多、文本厚,制度間的沖突現(xiàn)象時有發(fā)生;
◆ 規(guī)章制度管理的規(guī)范性不夠,保密、審閱等標準不清晰,需要增補、歸并、修訂或廢止的制度沒有及時處理;
◆ 規(guī)章制度不完善,存在著無章可循、有章不依、有章不能循的現(xiàn)象……
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要想實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略部署,需要將戰(zhàn)略目標細分到價值鏈等環(huán)節(jié),整個企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標的價值,就是在一層層的流程運轉(zhuǎn)過程中創(chuàng)造的。以業(yè)務流程為主線對規(guī)章制度體系進行梳理與優(yōu)化,旨在使制度建設的作用落到支撐流程運轉(zhuǎn)的實處,通過制度的固化與支撐作用,促進制度規(guī)范化。
? 幫助您實現(xiàn)的價值
◆ 規(guī)章制度實現(xiàn)分級管理,制度權限明晰;
◆ 規(guī)章制度覆蓋關鍵流程節(jié)點,各流程得到有效支撐;
◆ 制度能夠有效迎合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化和發(fā)展的需要;
◆ 規(guī)章制度切入信息系統(tǒng)管理平臺,制度不再束之高閣,得以落地執(zhí)行。
組織架構設計
? 企業(yè)在組織結(jié)構優(yōu)化中可能面臨的困惑
◆ 行政化的組織架構導致公司“多頭領導”現(xiàn)象嚴重,效率低下,責任分散;
◆ 部門設置不合理,行政事務、企業(yè)規(guī)劃、人力資源管理等部門混為一體;
◆ 經(jīng)營班子或分管領導缺乏經(jīng)營考核指標,考核責任出現(xiàn)斷層;
◆ 部門分工不明確,部門間存在推諉現(xiàn)象,許多普通問題均需要最高層來討論決策;
◆ 部門間協(xié)同性差,配合不夠默契,溝通成本高……
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從企業(yè)的戰(zhàn)略梳理入手,深刻理解客戶業(yè)務價值鏈、組織結(jié)構設置現(xiàn)狀,結(jié)合業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的最佳實踐范例和企業(yè)需求,通過傳統(tǒng)的組織設計方法和基于流程的組織設計方法,對組織結(jié)構問題進行診斷,并對組織結(jié)構進行優(yōu)化。
? 幫助您實現(xiàn)的價值
◆ 組織架構和企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持同步和匹配;
◆ 消除多頭領導設置,避免權力的碎片化;
◆ 部門職責清晰,權責對等,分工協(xié)作,消除互相推諉和扯皮;
◆ 提高組織的運行效率,關鍵業(yè)務流程通暢,降低內(nèi)部溝通成本。
權責體系設計
? 企業(yè)在權責體系優(yōu)化中可能面臨的困惑
◆ 沒有規(guī)范完整的部門職責和崗位職責,權責較不清晰,存在扯皮現(xiàn)象;
◆ 分級授權體系不完善,決策權限多數(shù)集中在部分高層,或者是有權限規(guī)定但執(zhí)行不到位,導致決策在高層堆積,使高層領導陷入具體事務之中,沒有精力更多的考慮公司的長遠發(fā)展,同時也不利于公司管理及專業(yè)團隊的培養(yǎng);
◆ 沒有建立基于業(yè)務價值鏈的責權管理體系文件,以明晰職能部門之間、職能部門與項目之間,在計劃、拓展、設計、采購、 工程、成本、營銷、客服等環(huán)節(jié)的審核、審批關系……
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通過設置大邊界、小邊界和微邊界三個層級,逐步分解、理清各單位 / 部門、各崗位責權邊界,并將企業(yè)各關鍵事項在各環(huán)節(jié)、崗位的權限予以明確,最終形成企業(yè)組織管理手冊和權責手冊,構建形成完善的企業(yè)權責體系。
設計授權體系的原則
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◆ 具體明確集團總部各職能部門和下屬單位各部門責權邊界,形成組織管理手冊;
◆ 建立分級授權體系,明確企業(yè)各種關鍵事項在各環(huán)節(jié)的權限,形成權責手冊。